{"id":3814,"date":"2016-02-11T16:31:12","date_gmt":"2016-02-11T15:31:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.knethr.com\/?p=3814"},"modified":"2016-02-12T11:39:15","modified_gmt":"2016-02-12T10:39:15","slug":"activity-based-management-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/activity-based-management-2\/","title":{"rendered":"Activity Based Management"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text el_class=”home_postHeader”]Il nostro Cliente, primaria societ\u00e0 internazionale di telecomunicazioni, ci ha manifestato la necessit\u00e0 di sviluppare la business unit \u201cNew Media\u201d al fine di diversificare maggiormente la propria attivit\u00e0, storicamente verticalizzata su mercato dati\/fonia.<\/p>\n

In tale contesto ci ha sottoposto quale constraint l\u2019organizzazione della business unit, tema sul quale abbiamo lavorato attraverso il paradigma dell\u2019activity based management<\/strong>.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/1″][vc_accordion collapsible=”yes” disable_keyboard=”” active_tab=”false”][vc_accordion_tab title=”Approccio”][vc_column_text el_class=”home_postHeader”]<\/p>\n

Mappatura delle attivit\u00e0<\/span><\/h3>\n

La mappatura organizzativa della BU \u00e8 stata la prima fase del nostro processo di sviluppo delle performance.<\/p>\n

Abbiamo compreso quali fossero le attivit\u00e0 in grado di generare valore per i clienti finali, quelle no value-added ma necessarie in relazione alle peculiarit\u00e0 del business e quelle infine n\u00e9 di valore n\u00e9 tantomeno necessarie.<\/p>\n

Abbiamo lavorato affinch\u00e9 gli sforzi della BU venissero orientati esclusivamente su transazioni generative di valore, eliminando – di contro – quanto profuso su attivit\u00e0 no-core.<\/p>\n

Infine, per le attivit\u00e0 ritenute no value-added ma necessarie, abbiamo proceduto all\u2019accorpamento delle medesime in cluster al fine di diminuire l\u2019incidenza dei costi fissi sulle singole attivit\u00e0.<\/p>\n

Miglioramento delle attivit\u00e0<\/span><\/h3>\n

Una volta terminata la mappatura e proceduto all\u2019elisione delle attivit\u00e0 non di valore, ci siamo concentrati sull\u2019aumento dell\u2019efficienza per singolo processo.<\/p>\n

Ci siamo quindi occupati di eliminare le ridondanze organizzative e i conflitti di ruolo, incrementare la formazione specifica per creare owner di processo, riassegnare le risorse in funzione delle personali attitudini ed esperienze pregresse, operare attivit\u00e0 di coaching, gestione delle conflittualit\u00e0 e facilitazione ai rapporti sui diretti interessati dal progetto di improvement al fine di ridurre il tempo e le risorse profuse su ciascun\u2019attivit\u00e0, migliorandone qualit\u00e0 ed efficacia.<\/p>\n

Monitoraggio e valutazione delle performance<\/span><\/h3>\n

Abbiamo infine rivisto la cultura aziendale (gi\u00e0 invero basata sul concetto di performance e target).<\/p>\n

Per ciascuna attivit\u00e0 abbiamo definito una sintetica KPI\u2019s dashboard riportante indicatori di performance individuali (spesso visibili solamente al singolo lavoratore) e collettivi, questi ultimi associati a un sistema di remunerazione variabile in funzione del raggiungimento degli obiettivi. Quanto precitato \u00e8 stato l\u2019input per l\u2019introduzione di un sistema di valutazione delle performance basato su indicatori finanziari ed extra-finanziari, aspetto che ha concorso al superamento della logica delle \u201cprovvigioni su venduto\u201d.[\/vc_column_text][\/vc_accordion_tab][vc_accordion_tab title=”Risultati raggiunti”][vc_column_text el_class=”home_postHeader”]Attraverso il nostro progetto di sviluppo delle performance abbiamo conseguito i seguenti vantaggi:<\/p>\n

    \n
  • Diminuzione del +16% dei costi della business unit<\/span><\/li>\n
  • Eliminazione delle attivit\u00e0 non generatrici di valore aggiunto (da noi quantificate per il +23% del totale)<\/span><\/li>\n
  • Maggiore focalizzazione sul core business aziendale e sul raggiungimento degli obiettivi<\/span><\/li>\n
  • Introduzione di un sistema di monitoraggio delle performance e di rewarding individuale e di gruppo<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

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    Il nostro Cliente, primaria societ\u00e0 internazionale di telecomunicazioni, ci ha manifestato la necessit\u00e0 di sviluppare la business unit \u201cNew Media\u201d al fine di diversificare maggiormente la propria attivit\u00e0, storicamente verticalizzata su mercato dati\/fonia.<\/big><\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":3355,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[82,55],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3814"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3814"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3814\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3815,"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3814\/revisions\/3815"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3355"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3814"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3814"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knethr.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3814"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}